El Presupuesto
Maestro.
Está integrado básicamente por dos
áreas que son:
- El presupuesto de operación.
- El presupuesto financiero.
Diagrama de la secuencia del
presupuesto Maestro.
El Presupuesto de
Operación.
El presupuesto de
ventas.
La organización deberá determinar el
comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el
mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de
producción.
Normalmente se realiza este
procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad
ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para
producir.
Existen casos en que las empresas
elaboran el presupuesto de producción como primer paso.
También están las empresas del sector
público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y con base en
ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva
(impuestos, derechos, etc.).
Para desarrollar el
presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
- Determinar claramente el objetivo que desea
lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
- Realizar un estudio del futuro de la demanda,
apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos,
como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria,
análisis de la economía, etc.
- Basándose en los datos deseados para el futuro
que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de
ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas,
divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de
ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se
planifique el presupuesto de insumos.
Presupuesto de
producción.
Una vez que ya se determinó el
presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es
importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a
los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se
debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que
considerar las siguientes variables:
- Ventas presupuestadas de cada línea.
- Inventarios finales deseados para cada tipo de
línea.
- Inventarios iniciales con que se cuente para
cada línea.
Presupuesto de
Producción por línea
Ventas presupuestadas +
Inventario final deseado de Arts. Terminados – Inventario inicial
de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los
inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se
deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada
línea.
Hasta ahora se ha planteado la
necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del
periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar
cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
- Producción estable e inventario variable.
- Producción variable e inventario estable.
- Combinación de las dos anteriores.
Presupuesto de
necesidades de materia prima y de compras.
Una vez concluido el presupuesto de
producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no
se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del
estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como
la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el
tiempo en que se requerirá.
Materia prima “A” requerida =
Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”
El presupuesto de requerimientos de
materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el
departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual
constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente
el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios,
etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Presupuesto de mano
de obra directa.
Este presupuesto trata de
diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de
acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la
producción planeada.
Debe permitir la determinación del
estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa,
así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede
detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son
suficientes.
Una vez calculado el número de
obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos
humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en
horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Presupuesto de
gastos indirectos de fabricación.
El presupuesto debe elaborarse con
anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que
efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar
dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de
las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación
variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente
determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado
de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto
de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su
parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la
estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.
Se puede sintetizar lo anterior por
medio de la fórmula: Y= a
+ bx
Donde:
a = los gastos de fabricación fijos.
b = gastos variables por unidad a
producir.
x = volumen de actividad.
En el contexto del desarrollo del
plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que
consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten
ambos en función de una actividad determinada.
Presupuesto de
gastos de operación
Este presupuesto tiene por objeto
planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y
administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de
producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas
de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas,
utilizando costeo con base en actividades.
El volumen según el cual cambiarán
las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función
generadora de costos.
Estado de
resultados presupuestado.
El presupuesto maestro está
constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero. El primero de
ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las
cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la
sociedad.
Dichas actividades dan origen a los
presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia
prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos
de ventas.
Estos a su vez requieren ser
resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde se
dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se
logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto
Financiero.
El plan maestro debe culminar con la
elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del
lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una
de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la
situación global.
Aparte de los estados financieros
presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o
trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación,
lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada
situación.
El presupuesto financiero aunado a
ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de
situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.
El estado de resultados, el estado de
situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la
situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del
plan anual o plan maestro de una empresa.
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